El Travel Manager de 2025. Mejores prácticas y tendencias en la gestión del viaje corporativo

Revista TravelManager publica en exclusiva el resumen del doctor Don José Antonio Vicente del estudio realizado por la compañía Descyfra.

Durante los últimos años, la actividad de las empresas ha estado fuertemente influenciada por dos grandes tendencias ligadas directamente a la coyuntura económica: la búsqueda en la contención del gasto y la elaboración e incorporación de nuevas tecnologías como motor principal de la relación con los grupos de interés y la búsqueda de eficiencia en los procesos clave de la organización.

El trabajo de los responsables de la gestión de los viajes no ha sido ajeno a estas circunstancias. Desde principios de la década gran parte de conversaciones con Travel Managers o participaciones en foros sectoriales han convergido en torno a dos ejes:

1. Búsqueda de ahorros en el viaje: disminución del número de viajes de la organización, limitando en muchos casos aquellos que no están relacionados directamente con la actividad comercial como visitas a proveedores, otras sedes o las formaciones, las negociaciones directas con los principales proveedores o el aumento de los recursos y herramientas para el control del gasto.

2. Incorporación de nuevas tecnologías destinadas a incrementar la agilidad y eficiencia de los procesos: como pone de manifiesto el último Barómetro sobre el uso de tecnología aplicada al viaje corporativo desarrollado por Amadeus, tecnologías como las herramientas de autorreserva y control del gasto, la automatización de procesos de aprobación y las aplicaciones relacionadas con la movilidad del viajero cuentan ya con una amplia implantación en las empresas españolas.

En el desarrollo de nuestra actividad de consultoría hemos tenido la oportunidad de relacionarnos con más de trescientos responsables de viajes y compartido su visión sobre temas tan diversos como la relación con las agencias de viaje, la aparición de nuevos proveedores más allá del perímetro habitual de negociación (vuelo, hotel, rent a car, etc.), la gestión de los pagos o la seguridad de sus viajeros.

Es habitual encontrar publicaciones y estudios sectoriales encaminados a establecer un perfil homogéneo y en muchas ocasiones único en la gestión de los viajes de empresa. Sin embargo y como resumen de las diferentes iniciativas en las que descyfra ha participado, cabe concluir que existen múltiples caminos para de forma eficiente esta actividad. Entre los principales hallazgos cabe destacar.


  1. La cultura y valores de la organización influyen de forma decisiva en la organización de sus viajes. Actividades como la adopción de tecnología o la aplicación de una política de viajes única varían de forma significativa entre organizaciones que tienen diferentes niveles de orientación a procesos, clientes o control interno. La implicación de los niveles directivos influye de forma decisiva en el cumplimiento de las directrices marcadas por los Travel Managers.
  2. Existen múltiples perfiles de Travel Manager, casi tantos como organizaciones. Las tipologías están influenciadas por el departamento de pertenencia (RR.HH., Finanzas, Servicios Generales…) pero también por su orientación a la negociación, interés en la innovación y tecnología e incluso por el sector en el que compañía desarrolla su actividad.
  3. Podemos encontrar múltiples velocidades en la evolución de la función, desde aquellos responsables cuyo foco está en la implantación y adopción de tecnologías y la optimización de las negociaciones a aquellos Travel Managers que, una vez que consideran optimizadas ambas, han puesto el foco en el viaje ‘end to end’, la homologación de proveedores, el desarrollo de herramientas de movilidad, o la explotación de la información de diferentes fuentes para la toma de decisiones.

Este grado de heterogeneidad en la gestión de los viajes motiva sea complicado para un Travel Manager obtener indicadores sobre el desempeño de su función más allá de los que tienen carácter interno, tales como el ahorro generado anualmente, la tasa de adopción de determinadas herramientas tecnológicas o el grado de cumplimiento de la política de viajes.

De esta forma, algo tan útil como la oportunidad de desarrollar un ‘benchmark’ entre organizaciones similares se vuelve una tarea complicada ante la falta de información e indicadores externos. En otras palabras, los responsables de viajes encuentran dificultades para obtener una medida global y comparable sobre el desarrollo de sus funciones y por tanto se ven limitados a la hora de identificar mejoras, incorporar nuevas funciones a su puesto o detectar mejores prácticas y tendencias que incrementen la aportación de valor que realizan a su organización.

   Con el objetivo de ayudar a los gestores de viajes a incrementar la información disponible para desarrollar su actividad, durante las últimas semanas hemos desarrollado un panel que ha contado con la participación de más de 40 expertos sectoriales en ámbitos tan variados como Travel Managers, asociaciones sectoriales, agencias de viaje, aerolíneas, cadenas hoteleras, medios de comunicación, etc… Gracias a su colaboración hemos podido obtener una visión amplia sobre el nivel de desarrollo de la función, mejores prácticas y tendencias. Los principales hallazgos y conclusiones del estudio aparecen recogidas a continuación.

Situación actual y tendencias en la gestión de los viajes corporativos

No existe un perfil único de Travel Manager, la orientación que cada uno de los gestores de viaje le confiere a su trabajo viene determinada por factores tan dispares como el sector de actividad o cultura de la organización. Experiencias profesionales previas (compras, recursos humanos, finanzas, tecnología o relación con las agencias, influyen en la orientación y objetivos fijados.

El desarrollo de las funciones está marcado por seis grandes pilares o áreas de actividad: gestión de la relación con la organización, elaboración del ámbito de actuación, política de viajes, relación con proveedores, uso de tecnología y relación con la agencia de viajes. Tras el análisis de cerca de cuarenta ítems divididos entre estas seis áreas de trabajo cabe destacar la dificultad de encontrar gestores de viajes con un nivel excelente de desempeño en todas las áreas. De esta manera existen Travel Managers con una aplicación excelente en el uso de tecnología (tasas de adopción de las herramientas se autorreserva por encima del 90% o cuadros de mando con la información del gasto casi en tiempo real) que están trabajando en alinear la gestión del viaje con la estrategia corporativa (relación con la organización) o la incorporación de proveedores para el viaje ‘end to end’.

Considerando los niveles de desempeño máximos en cada uno de los ítems analizados podemos concluir que el nivel de desarrollo promedio de la función puede considerarse como medio-alto, pudiendo situarlo en torno al 70% quedando un margen de mejora significativo en algunas de las áreas desarrolladas a continuación.

La función del Travel Manager cuenta aún con una presencia relativamente baja en los grandes órganos de decisión de las organizaciones. Los foros principales de participación se circunscriben habitualmente a los comités de área. Este hecho motiva que la gestión de los viajes tenga un componente reactivo, es decir en primer lugar se sitúa la estrategia corporativa (en qué mercados competir) y con cierto desfase la gestión del viaje. Una gestión eficiente permite disminuir el intervalo entre la decisión y el inicio de la negociación con proveedores en los nuevos destinos. Las compañías que podemos considerar un referente cuentan con una participación activa de sus responsables de viajes en diferentes comités bien a la hora de realizar reportes sobre una de las grandes partidas de gasto o como medio de información directa sobre los planes de la organización. Además, tienen la consideración de un agente relevante en la difusión y gestión de los cambios en la cultura de la organización.

Según el criterio de los entrevistados, principalmente Travel Managers, existe cierto recorrido en la profesionalización de la función. Es complicado encontrar responsables se viajes con conocimientos amplios de la organización y el sector y que además tengan conocimientos técnicos sobre viajes. Adicionalmente reconocen cierta dificultad para actualizar sus conocimientos y desarrollar nuevas habilidades.

La política de viajes suele tener habitualmente un único propietario, es difícil por tanto encontrar políticas que hayan contado con la participación de todas las áreas involucradas (Finanzas, Recursos Humanos, Prevención de Riesgos…). Habitualmente están orientadas a la eficiencia y control del gasto, sin embargo, cada vez más compañías trabajan en el bienestar de sus viajeros con políticas de viajeros frecuentes o el desarrollo de programas específicos de seguridad. Adicionalmente y en el caso de compañías con presencia en diferentes mercados aún continúan trabajando en la implantación de una política única, siendo el caso más habitual las políticas con directrices globales y cierta libertad en la ejecución por cada delegación. Por este motivo, excepciones puntuales y los viajes multi-destino, el nivel de cumplimiento, se sitúa habitualmente en torno al 70% – 80%.

Las políticas de viajes más avanzadas se orientan, además de al control del gasto, en el bienestar y cuidado del viajero a través de la incorporación de proveedores específicos de seguridad, homologación de proveedores y procedimientos específicos de viajeros frecuentes. Cabe considerar la relevancia del marketing interno, de esta manera la ‘hiperpersonalización’ de la relación busca adecuar los medios para la adopción de tecnologías, formaciones o cambio de cultura y procesos a los comportamientos y características de cada persona. En muchos casos se colabora con el viajero y se utiliza su conocimiento como fuente de innovación, especialmente en cuanto al uso de nuevas herramientas de movilidad, proveedores en destino o tendencias y mejores prácticas.

La negociación con proveedores se comporta de manera similar a la política de viajes, suele haber directrices globales y ciertos matices a nivel local. De la misma manera existe cierto recorrido en la negociación ya que el promedio del gasto total negociado de forma directa está entre el 60% y 70%. Para aquellos destinos o proveedores con una importancia residual el papel de los ‘agregadores’ y agencia de viajes es clave para obtener tarifas competitivas. Aquellas compañías que pueden ser consideradas un referente en la negociación con los proveedores habituales trabajan desde hace tiempo en la negociación con proveedores complementarios, principalmente de movilidad.

La integración y negociación con proveedores es una de las grandes tendencias para los próximos años. La gestión de tickets, parkings, restaurantes o peajes puede suponer hasta un ahorro significativo en gastos de viajes, muchos de los cuales no están siendo controlados de forma eficiente. La aparición de ‘agregadores’ simplifica la negociación, permite obtener capilaridad y la recuperación del IVA, además de mejorar el poder de negociación frente a los proveedores.

El principal reto en términos de tecnología está en aprovechar las funcionalidades que ofrecen tecnologías implantadas: de esta manera la automatización de los flujos de aprobación, la adopción de herramientas de autorreserva y gestión del gasto o las herramientas de movilidad son las principales áreas de trabajo en este ámbito. Merece una mención especial la explotación de la información como área de mejora. El procedimiento más común de gestión de la información está relacionado con informes proporcionados por la agencia y el tratamiento manual por parte de las organizaciones habitualmente con hojas de cálculo. Las compañías que pueden considerarse un referente en este apartado están desarrollando cuadros de mando que permite un seguimiento casi en tiempo real de los principales indicadores, siendo alimentados por fuentes adicionales de información como pueden ser los medios de pago.

Es necesario mencionar una de las áreas que mayor recorrido de mejora tiene actualmente. Para muchas organizaciones el gasto en eventos y reuniones (MICE) puede alcanzar hasta un 30% del gasto total del viaje. Sin embargo, su gestión está a juicio de los expertos entrevistados lejos de alcanzar el nivel de eficiencia del Business Travel en su versión más tradicional. El trabajo de las compañías que son un referente en esta área pasa por desarrollar políticas específicas de MICE, automatizar procesos especialmente en las “small meetings” (reuniones de menos de 10 personas) y fomentar la relación entre los Travel y Event Managers.

En resumen, es necesario destacar que trabajamos en un sector donde la línea entre una innovación disruptiva y una mejor práctica incorporada por unas cuantas organizaciones es habitualmente muy delgada. En el caso de considerar una tendencia rupturista para los próximos años, los expertos entrevistados mencionan la aparición de gestor de movilidad como complemento a la gestión de los viajes. Esta función será la encargada, entre otras cuestiones de gestionar toda la movilidad de la organización, flotas, vehículos compartidos, conectividad en viajes, nuevas formas de movilidad como vehículos eléctricos o incluso la integración de políticas de riesgos en el ámbito del viaje corporativo.

Dr. José Antonio Vicente

Socio en Descyfra Consulting

http://descyfra.com/publicaciones/

Fuente: https://revistatravelmanager.com/el-travel-manager-de-2025/

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